A Szuezi-csatornát elzáró, óriási hajó villámgyorsan mémek tárgyává vált, sokan vontak párhuzamot a veszteglő jármű, és a járványhelyzet kezelése közt. Az esetnek azonban komoly politikai tanulsága is van a jelenlegi válságra nézve. Ahhoz, hogy rámutassunk erre, első körben azt kell megvizsgálni, hogyan lehet, hogy egy ilyen helyzet egyáltalán előállt?

David A. Graham, a The Atlantic magazin szerzője, nemrég megjelent cikkében arra jutott, hogy amennyiben a hajózás alkalmazná a repülőgép-ipar technikáját a légikatasztrófák visszaszorítására, évi száz hajó menekülhetne meg. Azaz – és ezt már mi tesszük hozzá – a tanulóképesség hiánya nagy mértékben hozzájárul a sorozatos hajótörésekhez. A halálos kimenetelű légiszerencsétlenségek ma már rendkívül ritkák, többek közt annak köszönhetően, hogy a korábbi balesetek okainak elemzését követően bevezettek egy új biztonságtechnikai elemet, amit cockpit resource managementnek (CRM), vagy crew resource managementnek neveznek. Ez lényegében a rendelkezésre álló emberi erőforrás megosztását jelenti, gyakorlatilag kivették a pilóta kezéből az egyszemélyi döntés felelősségét, arra ösztönzik a legénységet, hogy vész esetén közösen próbálják megoldani a helyzetet. A 70-es évek kezdetén ugyanis rájöttek, hogy számos katasztrófa megelőzhető lett volna, ha a pilóta hallgatott volna a másodpilótára, vagy a légikísérőkre. A “több szem többet lát” elve egész egyszerűen nagyobb biztonságot teremt. A hajózásban ezzel szemben a kapitány szava még mindig szent. Habár a 90-es évek elején átvettek a CRM rendszerből elemeket, és megalkották a saját biztonsági protokolljukat, a 90-es évek óta nem fejlesztették, és ha hinni lehet a szakértőknek, nem is nagyon használják a hétköznapokban. Legalábbis nagyon úgy tűnik, hogy a jelentős balesetek végső soron mind kommunikációs problémákra vezethetők vissza. Vészhelyzetben ugyanis jelenleg nincs lehetőség arra, hogy alternatív javaslatokkal éljenek a személyzet részéről. Mindez felveti a kérdést, hogy ha a vírushelyzet a mi hajónk, amelyet valahogy ki kéne mozdítani a helyéről, hogy a társadalom végre fellélegezhessen, milyen vezetési stílus lehet célravezető ehhez?

Ha a politikai döntéshozatalt nézzük, az erős vezető modelljével szemben a good governance (jó kormányzás) hozható fel, mint a CRM megfelelője. A 80-as években népszerűvé vált modellt többek között a nemzetközi szervezetek alkalmazták a fejlesztési forrásokhoz való hozzáférés feltételeként, és olyan szempontok társulnak hozzá, mint az átláthatóság, számonkérhetőség, és a részvétel. Ez utóbbi többek között azt is jelenti, hogy a kormányzás a civil és nem állami szereplők bevonásával valósul meg. Habár nem állítjuk, hogy az erős vezető modellje alkalmatlan a vírus kezelésére, úgy véljük, hogy a good governance elveinek szem előtt tartása ilyen helyzetekben számos előnnyel bír. Az OECD tovább megy, a koronavírus kezelési közpolitikai javaslatcsomagja, amelyet a kormányzok számára állítottak össze, úgy fogalmaz, hogy a good governance sosem volt olyan fontos, mint napjainkban.

Magyarországon az utóbbi évtizedben az erős kormányzás modelljét követték, a vírushelyzet során azonban az idő előre haladtával megváltozott a kommunikáció. Míg a járvány első hullámában Orbán Viktor volt a vírus elleni harc szinte kizárólagos arca, és például sokkal többet szerepelt a témában, mint más általunk vizsgált európai vezetők, a második hullám során a járványügyi szakértők jóval nagyobb szerepet kaptak, ahogyan a vírus által érintett társadalmi csoportok és ágazati szereplők képviselőivel való egyeztetés is. Ez nem csak kommunikációs okokból fontos, nem feltétlen a felelősség szétterítéséről van szó, hanem arról, amit a légikatasztófák kapcsán tanulhattunk. Vannak olyan helyzetek, amelyben hatékonyabb, ha többféle kompetencia érvényesül egy probléma megoldásakor.

Lakatos Júlia